Innovatsiooniekspert Jeremy Gutche kirjutab oma üliedukas raamatus “Kuidas kasutada kaost”, et kriisis hakkama saamiseks ja probleemidele innovaatiliste lahenduste leidmiseks on vaja muuta organisatsiooni kultuuri paindlikumaks ja võimelisemaks kiiresti kohanema. Selleks tuleb Gutche sõnul tegeleda nii oma vaatenurga lihvimisega, tuleb julgustada eksperimenteerivat ebaõnnestumist, tuleb keskenduda kliendile ja tema sügavale mõistmisele ning neljandaks, tuleb teatud innovatsiooni takistavaid struktuure ja hierarhiaid teadlikult hävitada.

Tänases postituses võtame vaatluse alla kolmanda viisi organisatsiooni kultuuri muutmiseks – kliendile keskendumise, kuna läbilöögivõimelised ideed ja raputav innovatsioon võrsuvad klientuuri sügavast mõistmisest.

Innovatsioon algab tihti kliendi vaatlusest ja seda igal tasandil – alates tippjuhtidest kuni reatöötajateni. Edukad firmad saadavad tihti oma juhte ja turundustiimi liikmeid nö põllule (on the field), sinna, kus kliendid liiguvad ja nende teenuseid tarbivad, et märgata klientide käitumises teatud mustreid, seaduspärasusi, kitsaskohti, eelistusi ja soove, mis oleksid abiks teenuse või toote innoveerimisel. Näiteks on juhid pidanud kõnekeskuses ise klientide kõnedele vastama, töötama oma kauplustes teenindajana, küsitlema konkurendi juurde üle läinud kliente või tegema tegevusi, mida nende kliendid teevad, et neid paremini mõistma hakata. Paljud disainiettevõtted on palganud oma tiimidesse lausa antropolooge, kes aitaksid neil mõista, mis tegelikult klientide peas toimub ja kuidas nad päriselt tegutsevad. Üksnes klientidega suhtlemise tulemusena tekib oluliselt sügavam arusaamine kliendi vajadustest ja soovidest.

Haridusvaldkonnas näeks see välja nii, et kui soovitakse näiteks leida innovaatilisi lahendusi õpilaste õppeedukuse tõstmiseks, on vaja õpilased kui kliendid luubi alla võtta ja uurida, mis on nende hirmud ja takistused, nende ootused ja soovid. Seda saab teha õpilastega vesteldes, neid tegevuses vaadeldes või ka ise õpilase kombel õppeprotsessis osaledes ja samu takistusi kogedes, mida õpilanegi kogeb.

Kui koolis soovitakse leida paremaid lahendusi õpetajatööga seotud väljakutsetele, töökeskkonna parandamiseks või õpetajate omavahelise koostöö soodustamiseks, tuleb kooli juhtkonnal sügavuti õpetajaid kui kliente uurida ja mõista. Siin on hästi abiks selline teenusedisainis laialdaselt kasutatav tööriist nagu empaatiakaart. Igasugune teise inimese – eriti, kui ta on meist erinev – mõistmine saab alguse empaatiast.

Empaatiakaart: Koostöö ülesandega õpetaja kahtlused ja hirmud

Tavaline kasutaja empaatiakaart keskendub sellele, mida klient ütleb, mõtleb, teeb ja tunneb teenindusprotsessi käigus kaasatuna ning kuidas ta selles protsessis emotsionaalselt reageerib. Antud pildil on näha suure koormusega töötav õpetaja, kellele on antud tasustamata lisaülesanne osaleda kolleegidega koostöövõrgustikus ainete paremaks lõimumiseks. Empaatiakaardilt on näha, mida ta avalikult välja ütleb ja mida sisimas mõtleb ning mis teda muretsema paneb, milliseid emotsioone ta tunneb ning mida ta reaalselt ette võtab ning milliseid tegevusi peab ülesande sooritamiseks tegema.  Kui me mõistame, mida õpetaja protsessis emotsionaalselt tunneb, võime tema emotsionaalseid reaktsioone mõjutada, et suunata teda edukamalt koostööle ja pakkuda talle selle juures ka paremat kliendikogemust.

Kliendi põhjaliku tundmist on vaja ka siis, kui soovitakse edasi anda mingit sõnumit, millel peaks olema kliendi käitumist soovitud suunas kujundav mõju. Edastatava sõnumi mõju oleneb selle edastamise viisist.
Sotsiaalturunduses eristatakse nelja taset: funktsionaalne tase (nt palve/piktogramm, et inimesed ei viskaks prahti maha), motiveeriv tase (autasu kui prügi maha ei viska või trahv kui viskab), emotsionaalne tase (kliendiga luuakse emotsionaalne side, mis aitab sõnumit meelde jätta. Nt nuttev indiaanlane, kui prügi maha visatakse) ja kultuuriline tase (toode või teenus muutub sinu kliendi elustiili peegelduseks, nt. Don´t mess with Texas). Kultuuriline side on kõikvõimas – see läheb kokku inimese identiteedi ja uskumustega (on seetõttu sageli tätoveeringute põhjuseks, nt Harley -Davidsioni tätoveering või fänni poolt Toomas- Hendrik Ilvese pildi oma kehale tätoveerimine). Kultuurilise sideme puhul ei mõtle kliendid enam sinu loomingust kui tootest/kaubast, vaid peavad seda oma identiteedi osaks. Et sellist sidet luua, tuleb sul oma kliente hästi tunda. Üks kõige takistavamaid tegureid kliendi jälgimisel on uskumus, et sa juba mõistad oma klienti (oma töötajaid, oma abikaasat, oma lapsi). Selline suhtumine tekib sageli juhtidel, kes on pikalt oma valdkonnas töötanud ja seetõttu usaldavad nad enda arvamust rohkem kui eksperte. Liigne enesekindlus on siin allakäigutrepi esimeseks astmeks. Kui soovid luua kultuurilist sidet oma klientitega , pead nende vastu autentset ja siirat huvi tundma. Vaid siis saad sa selgelt määratleda oma kliendi vajaduse, millele innovatsioon ehitada. 

Texase turundusfirma GSD&M jõudis oma kliendiuuringute tulemusena järelduseni, et 70% tõenäosusega viskavad prügi maha noored mehed, kes joovad õlut ja sõidavad kastiautoga. Nad lõid reklaamid, kus kuulsad sportlased, lauljad, näitlejad ja teised kuulsused hüüdsid prügiviskajatele ähvardavalt „Don´t mess with Texas (ära jama Texasega)“. (Vaata originaalreklaame siin ja siin). Nad lootsid, et reklaami tulemusena väheneb prügi viskamine 10%, kuid tulemus üllatas kõiki – kampaania viie esimese aasta jooksul vähenes prügi viskamine 72%.

Lisaks turundussõnumi edastamisele tuleb kliendi tundmine kasuks ka läbirääkimiste pidamisel, sest edukaks läbirääkimiseks on vaja osata panna end vastaspoole kingadesse ja teha pakkumine, mis toob selgelt esile ka vastaspoole kasud. 

Alljärgneval pildil on näha erinevad läbirääkimisstiilid, millest kõige tõhusamaks peetakse koostööd tegevat stiili, kuna just see viis läbirääkimisi pidada viib 50:50 ehk võidan-võidad tulemuseni.

Kui soovid empaatia kasutamisest läbirääkimistel rohkem teada saada, siis osale ka meie koolitusel: Läbirääkimised ja empaatia. Läbirääkimiste kunst & empaatia. Koolitusel saad ka teada, millist rolli mängib läbirääkimistel Johari aken ning kuidas pidada palgaläbirääkimisi, mida tähendab lühend BATNA ja miks see Sulle läbirääkimistel eelise annab.